人员选聘的步骤有哪些?-人员选聘的步骤有哪些

人员选聘的步骤一般包括：需求分析、职位描写与要求制定、招聘广告发布、简历挑选、面试安排与进行、评估与提拔、录用与入职等。在招聘过程当中，企业还需要注意保护个人隐私，遵照相干法律法规，尊重应聘者，公正公平地对待每个应聘者。

人事招聘流程有哪些？

大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样：确定人员需求——制定招聘计划阶段——人员甄选阶段——招聘评估阶段。

招聘工作流程大致可分为：

一、用人部门提出申请：部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由；

二、人力资源部门复核，由最高管理层审核招聘计划

三、人事部根据部门递交的需求人员申请单，确定招聘的职位名称和所需的名额；

四、对应聘人员的基本要求即资格及条件限制，比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等；

五、所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；

六、制定及发布资料，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；

七、联系人才市场或张贴招聘通知；安排面试时间及场地和面试方式。

八、最终确定人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续。

九、签订合同并存档。

什么是选聘

(一)公然招聘

当组织中出现需要填补的治理职位时，根据职位所在的治理层次，建立相应选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人事部分，也可是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数目、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公然"招聘"，鼓励那些自以为符合条件的候选人竞争。

(二)粗选

应聘者的数目可能很多。选聘小组不可能对每一个人进行具体的研究和熟悉，否则所花用度过高。这时，需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以比较轻易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的爱好、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。

(三)知识与能力的考核

在粗选的基础中，要对余下的数目相对有限的应聘者进行细致地考核和评价。

1.智力与知识测验。测验是要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式。智力测验的目前流行的一种评估个人潜

能的基本方法，要求通过候选人对某些题目的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。显然，治理职员必须具备中等水平以上的智力。知识测验是要了解候选人是否把握了与待聘职务有关的基本的技术知识和治理知识，缺乏这些知识，候选人将无法进行治理工作。

2.竞聘演讲与答辩。这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竞聘演讲，先容自己任职后的计划和打算，并就选聘工作职员或与会职员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。

3.案例分析与候选人实际能力考核。竞聘演说使每个应聘者先容了自己"预备怎么干"，使每个人表明了自己"知道如何干"。但是"知道干什么或怎么干"与"实际干什么或会怎么干"不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操纵能力进行分析。测试和评估候选人分析题目和解决题目的能力，可借助"情景模拟"或称"案例分析"的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判定他是否符合某项工作的要求。

情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要先容"处理公文测验"与"无领导小组讨论"两种方法。

(四)民意测验

处理公文是治理职员，特别是较高层次的治理职员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人按受有用信息和利用信息进行决策的能力。运用这种方法的主要步骤是:

向候选人提供"一揽子"公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。

要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。

选聘就是经选择、挑选后聘用的意思。

选聘流程的五个步骤

大部分公司在招聘过程中广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，向应聘者提出一系列自己认为重要的问题(多半是临时想出来的)，再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，然后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。

这种方法的能选对人吗能，不过只能选对20％，和抽签的结果差不多。我们必须重新思考人员选聘的流程有效的步骤与方法。

选聘流程的五个步骤

这五个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤” (拒绝了合适的人)或“走眼”(选错了人)，并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。

步骤一：分析工作

首先要撰写工作描述和职位说明书，并确定该职位的关键指标(KPl)。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗是否需要速记候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。

在第一步中，还必须定义成功地执行工作的标准。成功的标准可以是生产相关效标 (Production—relatedcriteria)，如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或(监督人员等的)判断。

人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。

步骤二：选择选聘方案

接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试(Stromberg dexterity test)。

每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面会详细介绍 17种选聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。