对如何提拔生产副总的问题，可以从以下几个方面进行斟酌：

1、 业务能力：考察候选人是不是具有丰富的生产管理经验和深入的行业知识，和能否制定出符合公司实际情况和战略目标的生产计划。

2、 沟通调和能力：斟酌候选人在团队中能否与各个部门有效沟通，和在解决生产过程当中出现的各种问题时的决策能力和处理能力。

3、 管理组织能力：评估候选人是不是有良好的组织和领导能力，能够在复杂的工作环境中有效地调动人力资源，并实现生产的高效运行。

4、 创新意识：关注候选人是不是具有创新精神，能够适应不断变化的市场环境，提出有效的改进方案来提高生产效力。

5. 风险控制能力：斟酌候选人是不是具有风险意识，能够在面临各种挑战时，采取公道的方法进行风险控制，保证生产的稳定性和连续性。

6、 事迹考核：通过参考候选人的过往工作表现和成果，对他们的实际工作能力进行评价。同时，也要注意考察他们在特定情况下所展现出的能力和素质。

在提拔生产副总时，需要综合斟酌候选人的业务能力、沟通调和能力、管理组织能力、创新意识、风险控制能力和事迹考核等方面的表现。只有这样，才能确保选聘出最合适的人材担负这一重要职位。

就目前的现状，管理人员如何进行选拔与培训？

企业选拔不到适宜的人才，不外乎是由于缺根底和缺办法，而我们企业用过华恒智信开发和应用的“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”，它的目的就是处理这两个问题，该系统的中心是以岗位潜能素质的量化为基准，协助企业量化和明白岗位所需求的人才所应具备的真正素质规范，才能规范，经历规范等等是什么。该体系详细包括：岗位素质才能规范，分层分类的选拔程序，人才测评中心，测评题库，考官人才管理以及迎送管理等组成。

在管理经典《管理的实践》一书中，德鲁克先生指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业上，依然有效，就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%上下徘徊（本文的写作目的也就在于让部分优秀的企业能突破这个界线，而让竞争对手在低于这个界线的区域游离）。

目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。尽管如此，在上述数据的困扰下，我们不禁还要进一步追问，这些数据能否更高？是否存在最佳方式？

就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、行为面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现。但是，无论如何，公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上，事实上，正如畅销书《基业常青》所证明的，过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。国内企业中，一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、TCL等所经历的空降兵招聘事件，莫不有虎头蛇尾之嫌。

反过来，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，GE前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。

要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。

案例1：通用汽车的人事决策

管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。

然而，使德鲁克印象最为深刻的，却是当时通用汽车的济济人才。当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。

而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事。

德鲁克先生发现一点。通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次，众主管针对基层员工（技工师傅的职位）工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。

对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？”

斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。

案例2：万科50人与500人的故事

提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？

简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。

对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势；联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的（有组织的）主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出“赛马理论”——即在实际工作中看他的业绩，是不是把自己的本职工作做好了，联想后来的几员大将都是这样选拔出来的；在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。

这种方式也经受住了中国数千年历史的检验。

在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。

尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。

回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验X年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。

需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘空降兵，以满足当前需要并改善组织人员的结构等，同样，任何快速发展的公司也需要在一个长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求，这二者在公司的发展中都是并行不悖的，因此，在招聘中准确识人的能力，和在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然后者更为重要，我们所熟知的那些基业常青的公司，如GE、宝洁等，莫不以这种方式为主，而那些经常经历动荡的公司，无不是在高层人员的继任问题上疏忽大意，或者过于迷信空降兵（虽然适当的空降兵是必要的）而导致的。

分级选拔培训模式

就是通过层层挑选出优秀的候选人，经过开发培训，担当企业中更高一级的管理职务的培训模式。

1、在分级选拔过程中，工作能力强、有效率的员工都有获得提升、加薪的同等机会，而能力差的员工被淘汰，这种选拔方式充分调动了全体员工的积极性，使员工永远有一种新鲜感、价值感、压力感、挑战性，并创造性地为企业工作。

2、层层选拔中，贯穿了层层培训，把管理人员的选拔与培训以及工作实践有机地结合起来。这种培训既选拔了公司有用的人才，又提高了管理人员的知识和技能，这是一种有效的激励培训。

3、分级选拔中，公司特意安排了每一级别的管理人员进行管理知识的特定训练与考核，培训对症下药，这样，既提高了高层次管理者的判断决策能力、统帅能力以及经营管理能力，又提高了中层管理人员的经济管理知识和本职工作岗位的专业知识和技术能力，还提高了基层管理人员生产第一线的指挥能力和处理生产技术问题的能力。培训循序渐进，符合人类的认识规律。

生产副总岗位职责(15篇)

在现在的社会生活中，岗位职责的使用频率逐渐增多，制定岗位职责有利于提高工作效率和工作质量。那么岗位职责怎么制定才能发挥它最大的作用呢？以下是我精心整理的生产副总岗位职责，仅供参考，欢迎大家阅读。

1. 协调部门成员同公司管理层的意见沟通，协调本部门内成员之间的合作和本部门同其它部门的合作，维持团队合作精神;

2. 服从领导安排并完成上级领导交办的各项工作任务。

3. 组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成

4. 根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料

5. 每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施

岗位职责 :

1、负责原材料采购质量把控以及环保设备产品生产制造全过程管理。

2、主持召开各项会议,对重大事项进行决策、安排与协调;负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件。

3、负责建立健全、数理优化公司的组织体系、运作机制、主要管理制度流程,并指导执行,不断完善提升公司的综合管理水平。

4、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道,建设高效的管理团队,营造合作、创新、进取的企业文化氛围。

任职资格 :

1、全日制统招本科以上学历。

35岁以上,5年以上污水处理相关行业大中型企业副总、总经理管理工作经营,熟悉现代企业全面规范运作及管理流程。

2、通晓企业经营所需的战略管理、营销管理、生产管理、运作管理等业务知识,掌握先进管理模式,娴熟的经营管理驾驭能力和运营风险管控能力。

3、熟悉环保行业相关政策法规、行业发展趋势。具备宏观战略思维,能统筹全局,有前瞻性、创新意识,善于分析判断和解决问题,很强的执行力。

4、为人干练、踏实,具有优秀的领导能力、感召力和亲和力。

参与制定公司发展战略，负责组织制定生产战略规划，对生产发展战略规划的正确性负责

组织实施生产战略规划，提高公司生产能力和生产效率

参与制定公司年度经营计划、预算方案

参与公司重大财务、人事、业务问题的决策

负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议

领导制定生产、采购部门年度工作计划和预算，并组织实施

按生产任务的大小权限审核、审批生产计划，并检查执行情况

审批生产作业计划、外包生产计划，并检查执行情况

及时处理影响生产计划实施的问题

按供应量的大小权限审核、审批采购计划，并检查执行情况

参与外包厂家考查，按产值大小权限审批确定厂家，建立长期合作关系

参与供应商考查，按供应量的大小权限审批确定供应商，建立长期合作关系

监督控制生产和采购进程，保证产品、物资供应的及时性

监督产品工艺准备、执行情况，主持重大工艺方案的论证

主持公司工艺技术改造项目的立项和实施

负责公司产品制造成本、物资采购成本的控制与管理

监督检查公司及外包厂的产品检验工作

参与产品重大质量问题的分析和处理

组织支持现场开通与售后维护工作

1、负责公司生产技术、生产车间全面工作。

2、根据公司年度销售计划，组织拟定公司生产计划和实施细则，准确掌握生产计划的实施情况，解决生产中出现的问题。

3、组织制定并审核产品生产工艺规程及有关生产管理文件。

4、按GMP要求组织生产，保质、保量、按时完成生产任务，保证按GMP管理体系要求在企业生产上全面贯彻实施。

5、提出生产工艺改进及技术改造方案，按公司规定经批准后组织实施。

6、组织制定下属部门人员的岗位职责，并指导、监督、检查他们的工作，根据工作情况，提出任用、解聘和奖惩的建议。

7、负责抓好安全生产工作及安全教育工作，负责生产事故的处理，处理情况及时上报董事长。

8、负责对下属人员的培训和考核工作，提高下属人员的素质。

9、主持生产计划调度会，协调各部门关系，保证公司的统一性。

10、完成上级领导交办的其他工作。

岗位职责：

1、全面负责工厂系统的运营、管理工作，参与公司重大决策；

2、负责分管部门的预算管理，确保成本、维修费等各项费用控制在年度计划之内；

3、负责运用系统的方法，提出优化生产工艺流程方案，组织进行精益生产并完成各项改善任务，提高生产效率；

4、不断提高员工的安全意识、设备管理水平、装置的运行水平及生产的`技术水平，确保公司安全生产，确保环保达标排放；

5、负责公司生产管理人员队伍建设；选拔、配备、评价下属人员，对生产系统人员进行积极有效的激励、监督和专业指导，提高整体业务水平和营造积极的工作氛围。

任职要求：

1、企业管理、有机化学、精细化工、药学类相关专业，本科及以上学历；

2、具备5年以上农药行业生产管理及质量管理工作经验，生产总监或生产厂长岗位至少3年经历；

3、擅长产能提升、成本控制、安全环保管理，熟悉5S现场管理；

4、接受过安全生产、环保治理、设备管理、财务及运营管理等方面的相关培训。

职责描述：

职位描述：

1.全面负责集团供应链各个环节的管控;

2.负责集团所属生产基地及外协生产的管理统筹;

3.负责集团sap生产模块的搭建;

4.负责建立功能齐全的供应链快速反应机制;

5.参与公司年度经营目标的拟订并组织生产供应链板块的目标达成。

任职要求：

1.大专以上学历;

2.15年以上大型纺织行业技术管理及生产管理经验;

3.大型集团同岗位工作经验三年以上;

4.组织协调能力及解决问题能力强。

1、认真贯彻执行国家法律、法规及煤炭行业的技术规范、标准，对分管范围的安全技术工作负责，保证分管范围安全生产，实现安全工作目标。

2、在总工程师领导下工作，对所分管的技术工作行使有关职权。协助总工及有关部门编制矿井远景规划、矿井延深、技术改造等工程的方案设计。

3、负责对设计图、作业规程、安全技术措施的审批把关。

4、在矿总工程师的领导下，参与制定矿井长远规划，参与编制矿井采掘年、季、月生产计划，保证矿井正常接替。

5、认真贯彻执行相关规程和安全措施，负责分管部门人员的安全意识和技能教育、培训，提高职工的整体安全素质，落实上级提出的安全生产奋斗目标。

6、严格按质量标准化要求，加强现场管理。随时检查作业现场安全状况、工程质量和设备运转情况，发现问题，及时处理，及时解决施工中的技术问题。

7、积极组织参与科技创新、安全技术革新项目；积极推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，组织相关单位认真实施新技术的引进、转化、推广工作。

8、发生伤亡事故时，协助总工程师组织抢险救灾工作。参加伤亡事故的调查分析，认真分析原因，吸取教训，采取有效措施，预防同类事故重复发生。

职责描述：

（1）负责部门职能与制度建设，部门日常事物的统筹管理；

（2）负责包装生产运营管理体系的建设，包含质量控制、设备管理、生产效率、成本控制、生产工艺技术等；

（3）负责包装板块运营绩效、提升及改善评估；

（4）负责包装生产类重大资本性支出管理和技改管理；

（5）推进包装生产系统智能制造、清洁生产、精益生产等专项管理工作；

（6）包装基地重大专案项目管理、跟踪和评价。

任职要求：

I、学历及专业背景要求（含资格证书要求）纸厂或电厂相关专业统招本科以上学历。

II、经验要求

（1）有10年以上本专业工作经验及大型纸企工作经历，5年以上生产管理经验。

（2）有良好的组织、沟通、协调能力，对造纸、电厂、污水都有一定程度的了解者优先。

III、其他工作技能要求

（1）思维敏捷、有很强的组织领导能力

（2）有较强的协调、分析判断及统筹管理能力

（3）具备良好的抗压能力及处理问题的能力

（4）英语4级及以上，熟练操作办公软件

1、有下列行为之一的，给予机电副总警告处分；造成严重后果的，构成犯罪的，依法追究刑事责任：

一）违章指挥工人或者强令工人违章、冒险作业的；

二）对工人屡次违章作业熟视无睹，不加制止的；

三）对重大事故预兆或者已发现的事故隐患不及时采取措施的。

四）拒不执行煤矿安全监察机构及其煤矿安全监察人员的安全监察指令的。

2、煤矿发生事故，有下列情形之一的，依法给予机电副总开除的纪律处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任：

一）不按照规定及时、如实报告煤矿事故的；

二）伪造、故意破坏为煤矿事故现场的；

三）阻碍、干涉煤矿事故调查工作，拒绝接受调查取证，提供有关情况和资料的。

3、在组织的重大事故隐患排查过程中，对查出的难以排除的重大事故隐患隐瞒不报、谎报或者拖延不报的，给予开除的处分。

4、在组织的本专业内质量检查评比活动中弄虚作假，机电副总负直接责任。

5、因不能经常深入现场，现场存在的机电问题不能够得到及时解决，机电副总负直接责任。

6、发现或得知作业地点风量、温度、有害气体不符合标准以及规定要求，但未及时采取相关措施的，或在带队检查中有违章现象未及时制止的，机电副总负直接责任。

7、工作失误导致他人受伤害或损失的，机电副总负直接责任。

10、在事故调查处理、各级组织的安全检查(监察)、审查中，机电副总或授意相关人员故意弄虚作假、隐瞒真相的，机电副总负直接责任。

11、对于上述负直接责任的，应根据情节严重程度按照有关法律、规定给予行政处分、经济处罚、追究刑事责任。

1.产值指标： 完成事业部的产值任务；完成营销系统签下来的每一个工程项目。

2.经营指标：

(1)确保完成每一个项目的计划毛利。

(2)完成过程创造的毛利润目标。

(3)控制现场经费达到公司规定的目标。

3.资金指标：

(1)及时回款，回款不低于合同约定。

(2)资金上交符合计划指标。

(3)及时验收,结算时间控制在项目完工后规定时间内。

4.施工质量：

(1)保证苗木成活率及绿化质量，逐年提高。

⑵园建电质量,景石地形质量逐年提高。

5.艺术效果： 创造一个艺术精品。

6.管理指标：

(1)制度完善：成本签批制度符合公司规定。

(2)团队建设：每年贡献一个项目经理,一个总监级项目经理。

关注大学生的培养和提拔。保证项目班子的稳定。

(3)资源开发：在现存劳务、材料及苗木等供应商的基础上，新增一定额度。

(4)培训支持:确保生产系统全体员工完成园林专业培训；确保生产系统员工完成专业工程师的培训。

职责一：

1.组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成

2.根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料

3.每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施

4.根据生产需求，编制物资采购计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资

5.抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养

6.负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

职责二：生产副总经理岗位职责

1．在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；

3．负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；

4．负责组织完成年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。及时组织实施、检查、协调、考核；

5．配合技术部门，参加技术管理标准、生产工艺流的程编制工作，及时安排、组织生产，不断提高工厂产品的竞争力；

6．负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；

7．负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表；

8．负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间；

9．强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本；

岗位职责：

1、负责生产部门的生产运营和人员管理;

2、组织建立和完善生产指挥体系,编制和落实生产计划,确保绩效考核指标的完成;

3、负责相应规章制度、操作规程、培训计划等的制定和执行。

4、不断优化和完善管理程序,提高工作效率、降低生产成本。

5、保证设备的可靠性,实现设备长周期稳定运行;

6、保证全厂安全生产,环保达标。

任职资格：

1.大专以上学历,电力相关专业;

2. 10年以上相关工作经验, 3年以上大中型垃圾焚烧或发电企业管理工作经验,熟练电厂管理流程;

3.了解国家相关法律、法规和政策;

4.具备垃圾电厂运营管理能力;

5.具备高度的工作责任心和主动性,较强的人际理解力和沟通协调能力;

6.具备团队领导和团队合作能力,具有较强的判断和决策能力

7.具备良好的口头及书面表达能力。

1、对总监办安全生产负主要责任。

2、负责制定本监理部年度安全生产计划、目标任务、严格执行安全生产工作“五同时”。负责制定、完善安全生产规章制度和安全操作规程，并组织实施。

3、认真学习贯彻执行国家和行业有关安全生产的方针、政策、法律、法规和制度。

4、组织安全生产大检查，对发现的事故隐患提出整改意见和建议并督促落实整改，组织对隐患整改落实情况进行检查、验收。监督检查本监理部安全职责履行和各项安全生产规章制度的执行情况，及时纠正安全生产中的失职和违章行为。

5、定期召开安全生产会议，分析总监办安全生产动态，及时解决安全生产工作中存在的问题。组织对事故的调查处理和上报，并及时向总监理工程师汇报。

6、负责安全生产教育培训工作，组织开展安全生产宣传活动，对劳动者进行经常性的安全知识教育，提高劳动者的安全意识。

7、负责安全生产考核评比、奖惩工作。

8、负责对本工程参建施工单位的安全监督和检查工作。

岗位职责:

1、参与制定公司发展战略与年度经营计划,组织制定并实施生产战略规划;

2、随时掌握生产状态,协调各部门之间的沟通与合作,及时解决生产中出现的问题

3、全面负责组织、落实生产车间各项工作、监督调控生产过程各项指标;

4、全面负责审查年度、月度检修计划,督促职能部门按计划完成,并控制费用的使用。

5、全面负责生产准备、机组调试工作的开展及监督。

6、负责员工队伍的稳定工作。

7、负责与地方政府协调,争取地方政府的支持,帮助解决公司的实际困难。

8、全面负责生产安全、经济运行的管理监督。

9、组织监督对员工的安全教育培训,提高员工安全意识。

10、负责组织技术管理制度的建立、完善、执行及监督的工作。

11、负责新技术、新工艺的推广应用,负责检查技术培训计划的执行,提高员工业务技能水平。

12、负责培养、激励和领导下属管理团队以确保其能力不但提升、积极性不但提高并促使各项目标的达成。

任职资格:

1、理工类相关专业本科以上学历。

2、熟悉危废行业生产、工艺流程,能够正确组织、指挥安全生产、经济运行管理。

3、10年以上企业管理经验,在中型以上企业生产副总经理岗位上连续工作5年以上,在仪器仪表、电子产品、机械设备等相关企业中连续任生产副总二年以上

4、精通生产管理、质量管理、设备管理、仓储管理、流程管理等;

5、具有优秀的领导能力、沟通协调能力、团队协作能力、计划与执行能力。

岗位职责：

1、负责建立、维护和不断完善公司的质量与食品安全管理体系。

2、对公司的来料、生产、仓储及运输各环节的质量管理实施全面监督控制，妥善处理质量事故，协同销售部门处理消费者投诉。

3、遵循良好操作及卫生规范和食品安全规定，完成工厂的质量安全管理系统审核，以确保客户和消费者满意度。

4、建立公司的质量及食品安全委员会，与公司全部相关部门一起，定期回顾产品质量和食品安全事宜，持续改进。

任职资格：

1、有5年食品企业生产负责人管理经验。

2、大专以上学历，性别不限。

3、有大型食品集团生产经验者优先考虑。

4、责任心强，有新产品开发经验。

5、学习能力强，能跟得上企业的快速发展。