在设置职位时，需要注意以下几点：

1、 职位描写要清晰明确，能够让求职者了解该职位的具体工作内容和要求；

2、 在设置职位时，应提供详细的岗位职责，以便求职者更好地理解岗位要求；

3、 根据公司的业务情况，设定适合的职位薪酬，以吸引求职者；

4、 设置公道的招聘流程，以便求职者能够顺利申请职位；

5. 在职位发布时，应注意选择正确的渠道，并且更新职位信息的频率。

不同职位人员的位置讲究

不同职位人员的位置讲究

不同职位人员的位置讲究。办公室的位置是非常有讲究的，不同的职员位置不同。其实很多人都不知道一些位置的讲究，位置布置好了，那么公司内部的矛盾也会少很多。今天一起来看看不同职位人员的位置讲究！

董事长室宜左右都有房间

倘若董事长室右方有房间，左方却没有房间，那就是有龙无虎，即有辅缺弼;董事长室左方有房间，右方却没有房间，属于有右弼而缺左辅局，谓之有虎无龙或有弼缺辅。两种格局之中，以后者最为不利，因白虎强则欺主也。

企业的职员倘若甚多，如君主般有宰相将军等方成气候，所以董事长室左右的房间，必须供仅次其下的高职行政人员采用，如集团其他的董事或高级经理等，才能聚财富。

注意，此处的“董事长”即企业公司的最高领导，总经理、财务总监等也可参考此法选择办公室。

企业风水中的三种财位：固定财位、八字财位和流年财位

固定财位是根据企业公司房屋的坐向确定的方位。固定财位是固定不变的。八字财位是根据董事长或总经理、财务总监的八字“财星”调整办公桌方位布局增加旺气，提升财运。流年财位是按照流年飞星布局，旺气所在之处为财位。

财务和营销部门的风水调理

财务室位置很关键，对于一个企业来说，有没有财运，就全靠它了。我在给诸多企业看风水时，还注意到，有些办公室，根本就没有财务室。倘若办公室连财务室都没有，用什么东西来装钱呢你装米还有斗呢，没有大的财库，如何有钱所以说，无论是小到一个家庭式企业，还是大到一个国家或一个企业，都要有财库才行。倘若你开了一家企业，那么对于你的人生来说，就是你的战场，倘若不先把自己战场堡垒建好，后果将不堪设想。

所谓财，即是水。流水如财，只有水的.源头才是财运的开始。我每年都给高端企业做风水顾问，也每年考察诸多国内一流企业的生命力状态。任何企业都希望能增加财运，事实上，一个企业财富的多寡是与风水和福报成正比的。风水的调整，应可改善或增加一些财运。

当然，企业公司办公室的催财不仅仅只是上述这些，还需要企业化解冲向企业的诸多煞气，包括外部环境形成的煞气和内部人员形成的煞气。只有这样，一个企业才能财局旺盛、风生水起、好运连年。

办公桌的摆放：在办公位置中办公桌占了很大的比重，可以说所有工作都是围绕着它展开的。不同职位的人员，办公桌的摆放也是不同的。除去风水理论上办公桌摆放的禁忌外，（例如不正对门，不对着墙，不对着洗手间等）财务人员、销售人员、策划人员的办公桌宜摆放在办公室的左边，因为左边为青龙，青龙生财喜动；文职人员、设计人员的办公桌可以摆放在办公室的右边，右边为白虎，白虎喜静而慧。

你是否近来是否遭逢不顺？财运不畅、婚姻不和、健康不佳，弘臻阁阁主心存弘法利生之念，对易学佛学皆有深刻研究，可为您化解运势衰败的境况，催财旺运，助益姻缘、事业。

如果办公桌可任意调整位置的话，如想利文采，可将办公桌摆放在文昌位上；如想生财，可将办公桌摆放在财星位上；如想催官、利功名可将办公桌摆放在武曲星位上，再在相应的吉位上摆放吉祥物，使之吉上加旺。办公桌面的布置：办公桌面的布置也会影响到办公人员的心情，简洁的桌面让人舒心，杂乱的桌面让人烦乱，很多人也喜欢在办公桌上摆放盆栽、玩偶、幸运物，这些摆放也是有讲究的。桌面东西的摆放宜左高右低，左边青龙处高位易得到上司的赏识，并且龙怕静，能发出响声的物品像手机之类的就可以摆放在左手边。如要摆放盆栽也宜摆放阔叶圆润的，有利于人际关系的融洽，而常摆的用来吸辅射的仙人掌，因刺多生锐，所以不适合放置在桌面上。

同时也可以利用九星的位置在办公桌面找到财位、文昌位、武曲位，摆上相应的吉祥物，像文职人员在文昌位摆放紫水晶用来催旺文采；财务人员在财位摆放貔貅用来催旺财运；也可以在武曲位上摆放马（马到成功）、鱼（鱼跃龙门）等摧旺事业运等。

办公室摆放风水合理更有利于发挥自己的才能和才华，办公桌摆放风水的环境自然就会影响到事业的成败和生意的兴隆。办公桌摆放风水的环境自然就会影响到事业的成败和生意的兴隆。

职务和岗位的区别_职务和岗位怎么填

本文接着昨天的《初创企业的薪酬和离职补偿》一文，继续来谈谈初创企业职位设置的那些事。

值得注意的是，对于在工程或市场营销以及运营的高管，格拉汉姆提出了保持相同的薪资。这可以追溯到对公平的渴望，薪资信息永远不会是不透明的，我们需要传达这样一种感觉，每个人都在共同努力使公司成功。“记住，如果衡量公司的商业尺度有别于工程尺度，你便是在传递文化信息。这并不意味你错了，但能意识到更好。”

格拉汉姆建议以每年一次审查薪酬制度，有以下原因：你可以推迟所有的薪酬谈话，推到这一次，这样你就有时间做研究，以确保所有的薪资符合市场。你有时间收集所有的数据，以决定是否要提供给高管们更多的薪资或股票。虽然格拉汉姆建议在12月或1月安排审查薪酬制度，这有助于人们反思前一年，展望新一年。她认为创业公司只要是对自己的商务有利的，就应该做。但制度的开展可能由不同的季节性所决定，当职员和经理有时间和精力思考关于他们的同行。

每一位新雇员都应被告知，薪酬审查每年只有一次，这不应该有例外。如果你有一次打破了系统（即便是某职工从另一家公司收到了高额的邀约），你打破了自己的规则，告诉了你手下所有职工，当他们想要更多薪资和股份的时候，要做的就是要到另一份邀约。不要这么做。 当你评估薪酬时，需要提前从你最重要的风投公司得到市场数据。你要确保你仍然有竞争力，如果你发现你落后了，就考虑全面的提高。

除了因为市场而提供有竞争力的薪资，你还需要向你的雇员解释这意味着什么。“什么是市场，当产生市场补偿时，如何定义它，它实际上是什么意思？”不要让职工们好奇你从何处得来的数据，也不要让他们怀疑数据的可信度。

任何人都不应该因为现金的原因加入创业公司，但你也希望你的职工们能生活得很好。

绩效复核不应与管理复核混淆。格拉汉姆已经看到这样的情况出现，真正的反馈是只提供给员工的年度绩效评估。“在创业公司，尤为重要的是拥有完全不同的架构，用以告诉职工们他们应当怎么做，告诉他们应当如何提高，给他们建议以管理绩效。”格拉汉姆说，“就我个人而言，我和我的团队每周做一次一对一交流，和每个人每季度共进晚餐。我是用这些接触来管理绩效，使之不断前进。你并不希望职工们混淆绩效反馈和关于他们得到多少报酬的反馈”若你不喜欢定期地审核，你需要更长的时间来解雇表现不佳的雇员以及从团队中剔除表现不佳的一份子。这还将延长将职员代入新角色所需的时间，职工也会倦怠。“创始人所犯的最大错误之一就是将薪酬和绩效管理联系起来，在任何时候，它们都应被区分开来，分别对待。”

创业公司的前几年，应当避免绩效本位，雇员应当同公司一起成长。作为早期的雇员，公司发展，他们的价值也应得到同样的体现，如增加股本的价值。让职工们的绩效碰撞，会很快导致复杂的局面，也会导致潜在的不公平。但是，以下做法更符合逻辑，如果增加是绝对必要的，那也应该是股份的增加，而不是薪资的增加。格拉汉姆指出，每个人的付出都应得到公平对待，除非他们能让市场率得到提高，否则不应比他人更高。“如果人们都在努力提升公司的整体价值，那么每个人就都应增加酬劳，这就是一个很好的激励机制。”

“当你思考给员工加薪时，你需要注意并非总是高级人员比一般职工创造更多价值，”格拉汉姆说，“我们需要为两者建立模型，来决定对你而言最佳的方案。”

如果你决定增加股权，格拉汉姆建议创业公司所决定的支付给每个人的股权数额应该基于当前的资金和估值。“除了资金，你还应该决定绩效等级，对一家小公司而言，三个等级通常就足够了。”管理团队应该在员工的整体基础上，向每位员工分配绩效评价。这一评价应兼顾团队合作和个人工作。

“我们需要就个人的工作和团队协作进行讨论，如果公司做得不好，员工的绩效评估就应该反映出来，这也是坦率地反思的时机。”并且专门列出你的最高评级。只有一小部分人能得到最高评级。如果你的雇员不多于30人，那就选择1到2人，如果不多于50人，那就选择1到5人。格拉汉姆指出，“任何经过这一阶段的职工都应清楚，如果他们只是做得ok，那他们就是处在即将被解雇的道路上，特别是你的公司处在快速发展的阶段。这听起来很刺耳，但对商业的开展却是对的。”为创业公司提供框架有助于提升绩效，格拉汉姆创建了以下框架：

“一般来说，例外是一个可怕的想法，因为每个人都想要成为例外，而且记住，其他人都会发现例外，”格拉汉姆说，“这会降低你的公正性，那些你想要他们成为例外的人，也不会如你所期望的那样开心。”

有鉴于此，薪资并不应当是你的第一选择，在这种情况下，你应当试着想出其他办法来奖励人们，或使他们感到特别。

当然，如果你还是要走这条路线，那么也有一组方案供选择。

1.“把例外置入于系统之中”， 格拉汉姆指出，“例如，把某位职工放到更高的级别，比他们实际的工作经验相对的级别更高，比如我们以副总裁的待遇对待高管，或以高管的待遇对待普通职工。”

这些职工应当为他们的辛勤工作得到回报，但这并不意味你可以忽略他们更进一步的可能。“那些非凡的职工往往没有得到建设性的反馈，他们因巨大的弱点而不得不结束，”格拉汉姆指出，“如果职工们总是被告知，他们是百里挑一，十年难遇的最优秀人才，而你又一次一次地回馈他们，他们便会开始有所期待，这将会成为一种新的常态。他们会比你所设想的更快离开公司，因为你为他们所设定的轨迹，他们已经持续不下去了。”

要注意那些容易转变为顶级明星的新人。

2.对那些例外的人（不是所有人）都加以处理， 他们需要明白，他打破了你的系统，这是非常非常罕见的情况。这样的对话非常特殊，而且不应再发生了。为了防止这种情况，格拉汉姆指出创始人和管理者可以为自己制定指导方针，这样就可以检查他们是否是“过量报酬”的职工。你可能不得不克制自己，但这样会对职工更好，公司也能长期良性运作。“除非提前计划，要不然当你发现这个长期问题时就为时已晚了。”所有的规则的核心问题，也是最大的一个问题，是如何补偿销售人员。这与其他职工不同，你必须为他们建立激励机制，会影响到薪资和股权。

这里，格拉汉姆引用了杰森·莱姆金的基于初始销售的报酬规划。这种方法的基础知识包括：

提供有竞争力的基本薪资：在销售人员获取包括佣金在内的任何红利之前，销售人员需要在买卖中获取利润。

支付2倍佣金：如果有人第一个完成销售任务，并且成绩超过了八成的职工，你可以以20-22％的比例支付佣金，而不是10-11％。这将使得目标更具吸引力。提前以现金支付报酬：一些人的薪资会提前以现金支付，一些则不会。这将激励销售代表，更多地追求提前支付，每个人都会被吸引。收到现金时不签约：这有助于每个人的利益，你支付一大笔款项给职工的同时，也第一位地保持了公司健康。代表们可能讨厌现金第一的方案，但他们会理解你为何会这么做。对于公司里所有的技术人员，营销人员，运营人员和其他职工，格拉汉姆说，她的系统将创建相同的效果，使职工们与公司的兴盛彼此相连，不必担心薪酬是否公平。

格拉汉姆的计划规模： 如你公司每年都增加人数，扩大规模，那就增加更多的级别，使职工以表现而评级。

添加更多的评级分类，你可以得到基于绩效提升的更多精确细节。

确保你每年一次调整市场，这样你就确保你的支付公平，你的职工在公司外的生活也将过得成功。除非绝对需要，否则不要有例外。你的例外越多，随着时间的推移，公司的发展，职工差距就越大。

1、范围界定不同

职务是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和，例如：销售部经理、人事部经理等。职务作为职员所具有的头衔称谓，包括职权和职责两方面内容。

岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任。

2、工作的类别不同

制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位有很多的岗位的员工担任，如果具体到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的职位可能有钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等等岗位组成。

3、设立的原则不同

我们说，经理是个职位，秘书是个职位，但很少说经理是个岗位。通常我们将岗位分为管理岗位或是一般岗位。职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。

岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。一份职位一般是将某些任务、职责和责任组为一体；而一个岗位则是指由一个人所从事的工作。

举例如下：

如果是一个预算员，在“岗位”这一栏就填写“预算员”，在“职务”这一栏应该根据自己在公司的官职来填写，如果是普通员工，应该填写“员工”，如果是领导级别，可以根据实际填写“预算科经理”、“预算科主管”等。

如果是一个材料会计，在“岗位”这一栏就填写“会计”，在“职务”这一栏应该根据自己在公司的官职来填写，如果是普通员工，应该填写“员工”，如果是领导级别，可以根据实际填写“材料科经理”等。

两者的主要区别用白话来说，“职务”就是你的官职，这个是有高有低的，而岗位是同一个工种，比如普通预算员和预算科经理的岗位都是“预算”。

扩展资料

职位由三要素构成：

1、职务。是指规定承担的工作任务，或为实现某一目标而从事的明确的工作行为。

2、职权。是指依法或企业的规定所赋予职位的相应权利，以提供完成某项工作任务的保障。

3、责任。是指承担一定职务的员工，对其工作标准与要求的同意或承诺。

1、人与事结合。即因事设人，是任务与责任的统一。换而言之，员工从事某项具体工作，就要有明确的工作目标，以及保证该目标实现的工作标准、原则与具体要求。

2、数量有限。企业行为受预算约束，追求经济合理性，才能保证其投入与产出保持最佳比例关系，以实现良好的经济效益。职位的数量有限体现成本最低原则。因此，职位设置不可能是无限制的。职位数量又被称作编制。

3、职位分类。职位虽有千差万别，但可依据业务性质、工作难易、所需教育程度及技术水平高低等尺度进行分类，以此作为企业人力资源管理的依据。