在选配人员岗位时，要结合岗位要求和员工的个人特点、能力和兴趣爱好进行综合斟酌。首先要明确岗位要求，包括技能、知识、经验等，并根据这些要求来挑选适合的候选人；其次要斟酌员工的能力和潜力，和他们的兴趣爱好和工作热忱，以便让员工能更好地发挥自己的潜能；最后要斟酌人员之间的配合和团队协作，确保每一个人都能发挥出最大的作用。同时，还要注意掌控好招聘的时机和方式，和公道的薪酬福利制度，以吸引更多优秀的人材。

人员配备的工作包括哪些

确定人员需用量、选配、培训组织成员。

1、确定人员需用量：根据公司的组织结构和岗位需求，通过招聘渠道发布招聘信息、筛选简历、面试候选人，并最终决定录用合适的人员。

2、选配：根据人员的背景和能力确定适合他们的岗位。

3、培训组织成员：为新员工提供必要的入职培训。

如何进行企业职务任命

一、确定厨房人员数量

厨房人员，因饭店规模不同、星级档次不同、出品规格要求不同、数量各异。在确定人员数量时，应综合考虑一下因素：

1、厨房生产规模的大小，相应餐厅、经营服务餐位的多少、范围的大小。

2、厨房的布局和设备情况，布局紧凑、流畅，设备先进、功能全面，还是与之相差甚远。

3、菜单经营品种的多少，制作难易程度以及出品标准要求的高低。

4、员工技术水准状况。

5、餐厅营业时间的长短。

确定厨房人员数量，较多采用的是按比例确定的方法。即按照餐位数和厨房各工种员工之间的比例确定。档次较高的饭店，一般

13-15个餐位配1名烹饪生产人员;规模小或规格更高的特色餐饮部门，7-8个餐位配1名生产人员。

粤菜厨房内部员工配备比例一般为：1个炉头配备，7个生产人员。如2个炉头，配2个炉灶厨师，2个打荷，1个上杂，2个砧板，1个水台、大案(面点),1个洗碗，1个摘菜、煮饭，2个走楼梯(跑菜),2个插班。如果炉头数在6个以上，可设专职大案。其他菜系的厨房，炉灶与其他岗位人员(含加工、切配、打荷等)的比例是1:4,点心与冷菜工种人员的比例为1:1.

确定厨房生产人员数量，还可以根据厨房规模，设置厨房各工种岗位，将厨房所有工作任务分各岗位进行描述，进而确定各工种岗位完成其相应任务所需要的人手，汇总厨房用工数量。

二、厨师长的选配

厨师长是烹饪生产的主要管理者，是厨房各项方针政策的决定者。因此，厨师长选配的好坏，直接关系到厨房生产运转和管理的成败。直接影响到厨房生产质量的优劣和厨房生产效益的高低。

厨师长的选配，首先要明确厨师长的素质要求，然后再选择合适人员，全面履行其职责。

1.厨师长的基本素质

① 必须具备良好的思想品质，严于律己，有较强的事业心，忠于企业，热爱本职工作。

② 有良好的体质和心理素质，对业务精益求精，善于人际沟通，工作原则性强，并能灵活解决实际问题。

③ 有开拓创新精神，具有竞争和夺标意识，精灵好学，有创新菜肴、把握和领导潮流的勇气和能力。

2.厨师长应具备的专业知识

① 菜系、菜点知识。熟悉不同菜系风味的特点;熟知特色原料、调料的性能、质量要求及加工使用方法。

②

烹饪工艺知识。熟悉现代烹饪设备性能;熟知菜肴(了解点心)的制作工艺、操作关键及成品质量特点;勇于突破自我，有研制、开发受客人欢迎的菜肴新品的能力。

③ 懂得食品营养的搭配组合，掌握食物中毒的预防和食品卫生知识。

④ 懂得色彩搭配及食物造型艺术，掌握一定的实用美学知识。

⑤ 具有中等文化知识基础，了解不同地区客人的风俗习惯、宗教信仰、民族礼仪和饮食喜忌，具有一定的口头和书面组织、表达能力。

⑥ 熟知成本核算和控制方法，具有查看和分析有关财务报表的能力。

3.厨师长的管理能力

① 计划和组织能力。善于制定厨房各项工作计划，并利用生产组织系统，调动集体的智慧和力量，实现各项工作目标。

② 激励能力。有号召力，并能区别不同层次、类型的员工进行有效的激励，形成团队合作风气。

③ 发现、解决问题的能力。善于再错综复杂的矛盾种发现并抓住主要矛盾，对突发事件有果断从容的应变和处理能力。

④ 协调、沟通能力。善于发挥信息传递渠道的作用，主动与原料采供、产品销售等部门搞好协调配合关系。

⑤ 培训能力。善于发现工作中的薄弱环节，安排培训，提高厨房员工的整体素质。

三、厨房生产岗位人员安排

厨房生产岗位对员工的任职要求是不一样的。充分利用人事部门提供的员工背景材料、综合素质以及岗前培训情况，将员工分配、安排在各自合适的岗位，需注意以下两点：

1.量才使用，因岗设人

厨房在对岗位人员进行选配时，首先考虑各岗位人员的素质要求，即岗位任职条件。选择上岗的员工要能胜任、履行其岗位职责，同时要在认真细致地了解员工的特长、爱好的基础上，尽可能照顾员工的自愿，让其发挥聪明才智、施展才华的机会。要力戒照顾关系、情面因人设岗。否则，将为厨房生产和管理留下隐患。

2.不断优化岗位组合

厨房生产人员分岗到位后，并非一成不变。在生产过程中，可能会发现一些学非所

用、用非所长的员工;或者会暴露一些班组群体搭配欠佳、团队协作精神缺乏等现象。这样不仅影响员工工作情绪和效率，久而久之，还可能产生不良风气，妨碍管理。因此，优化厨房岗位组合是必需的。但在优化岗位组合的同时，必须兼顾各岗位，尤其是主要技术岗位工作的相对稳定性和连贯性。

职务任命的基础

某民营生物制药企业成立于2002年，创立伊始，凭借其独有的核心技术，企业取得了快速发展。在高速发展过程中，企业规模迅速扩大。为更好地激励优秀员工，企业每年都会大量提拔管理人员。在发展初期，这种方式极大地调动了年轻员工的积极性，但随着企业步入成熟期，发展增速减缓，这时，问题也逐渐暴露出来。由于前几年管理人员大量提拔，企业中总监、高级经理、经理、经理助理等管理人员比比皆是，造成管理人员在企业人员中比例过高。某些职能部门中管理人员的平均管理幅度甚至不足2人，员工戏称官多兵寡;另一方面，由于管理人员分工、职责不明确，直接导致多头管理现象频繁发生，对企业整体运营效率造成了较大影响。

日本制造型企业常见三驾马车+制造式职能设置模式，即生产部门具备生管、质控、工艺技术及生产制造四重职能。在此种职能模式基础上，内部设立的基层管理职位包括：生管课长、质控课长、工艺课长及生产课长;而到部门管理层级上，则设置部长职位，也就是我们所理解的中层正职，承担部门全面管理职责。另外，对于中层副职的职位设置则会在综合考虑管理工作的难度、工作量等因素基础上设立技术副部长、生产副部长等职位。为确保职责清晰和进行人工成本有效控制，通常管理职位采取一职一人的配置模式。

晋升任命也好，轮岗任命也罢，首先必须以企业职位设置为基础。对于发展步入成熟期的企业，首先应该通过组织设计，将管理职能合理分布在不同部门中;然后将部门职责进行分解，形成具体的职位;最后根据职位要求，在企业内部进行人员选配。这才是所谓的因事设职，因职择人。但反观国内诸多企业，由于职位管理意识淡薄，在管理职位的设置上通常具有较大的随意性。最典型的例子就是在我国企业中普遍存在的副职现象，在副职职位设置上，绝大多数企业不是基于职责、分工的要求进行职位设置，而是因人设职，这直接导致管理人员职责难以清晰定位，从而引发组织内部工作交叉、多头领导等管理乱象。

职务任命的第二个基础是任职资格标准。任命必须有章可循，管理职位任职资格标准就是这个章。但建立任职资格标准是一个相对专业和复杂的过程，由于不同企业人力资源基础管理水平存在差异，因此建立管理职位任职标准可简可繁，从任职标准特征来看大体可分为硬标准和软标准两类。硬标准之硬，在于其主要针对学历、工作经验、专业职称等方面，对条件进行明确限定：软标准之软，在于其主要针对行为标准、知识技能、态度素质等方面进行要求。除了为职务任命提供规范和标准之外，建立管理职位任职资格标准还可以对以进入行政管理岗位为发展目标的员工进行明确的职业发展指引，使得员工拥有可比对的参照标准和明确的改善方向。

职务任命的实施

谈到职务任命的实施，可从事前、事中和事后控制三个方面着手。

任命调整之前，企业高管必须会同人力资源工作人员与拟调整人员进行充分的事前沟通。除告知将要发生的调整之外，沟通的内容还应根据调整类型的不同有所差异。如进行轮岗平调，则必须事先对拟调整人员说明对其进行轮岗的目的，是为了更进一步积累经验抑或是拟调整人员在原职位工作业绩未能达到期望值，希望通过调动将其放在更适合其发挥的'新平台;如进行升迁，则必须向拟调整人员介绍新职位的特点、要求，可能应对什么样的挑战，从企业角度希望其就任后能够带来哪些变化等等。

职务任命通知发布之后，员工群体内部很可能会存在对公司任命决策不理解、不认同的声音，如果管理者对此类情况放任不理，则有可能会导致组织内部谣言四起，直接影响企业生产经营各项工作的正常开展。所以，在职务任命发布后，企业各级管理人员必须在各类正式、非正式场合向员工就职务任命调整的原因、候选人选拔过程等员工关注的问题进行积极宣导。另外，设立职务任命公示期，在公示期内开辟渠道广纳民意，化暗涌为明流，变被动为主动。

任命公示结束，管理人员履新之后，对职务任命的过程控制进入最后一环事后控制。对于履新人员来说，新的岗位意味着带来全新的工作和更大的挑战。人力资源部应在新任命管理人员履新的前半年，定期组织职位前任人员、公司高管对其新任职者进行职位辅导，指导新任职人员如何分析、解决工作中遇到的难题，从而缩短新任管理人员工作适应期，协助其尽快在新职位做出成绩。