横向管理是一种组织结构情势，它将职能领域和工作任务分解成一系列小任务，让每一个员工负责一小部份工作。这类管理方式有助于提高工作效力，使每一个人都能专注于自己的职责，而不是被其他人的工作所分散注意力。

在人力资源管理中，横向管理的利用非常广泛。例如，HR部门可以将招聘、培训、福利等任务分配给不同的团队成员，每一个成员都有自己的责任范围，而不是所有的工作都由一个 HR 人员来完成。这样不但提高了效力，也避免了因过于集中于某一项任务而致使的忽视或毛病。

在员工绩效评估中，HR 部门也能够采取横向管理的方式。通过设立明确的目标和指标，并将其分解到各个部门和员工身上，可以帮助 HR 部门更好地跟踪和监督员工的表现，及时发现问题并采取措施改进。

横向管理是人力资源管理中一种有效的工具，可以帮助企业更有效地管理和利用人力资源。

横向管理和纵向管理是什么意思

定义：

横向水平管理：是控制和维持所有相关活动的管理。

纵向垂直管理：是某一个单一事件的深入考虑和追踪的管理。

阶段与过程：

横向水平管理分为五个步骤：收集、处理、整理、检查、行动。

纵向垂直管理也分为五个阶段：确定目的原则、结果展望、头脑风暴、组织管理和下一步行动。

.两者的构成：

由纵向的垂直管理系统和横向的水平管理系统相结合而组成的一种组织形式，矩阵制。企业从垂直领导系统的各单位中，抽调有关人员，组成为完成特定规划任务 (如开发新技术、新工艺、新产品) 的工作小组或委员会。

其成员，一般都要接受两方面的领导，即在专业业务方面接受原单位和部门的垂直领导，而在执行具体规划任务方面接受规划任务负责人的领导。

扩展资料

现代管理学之父彼得·德鲁克对的组织架构的认知是：

1、组织架构不是“自发演变”的，在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效，所以组织设计组织架构需要思考、分析和系统的研究。

2、设计组织架构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。并且，基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。

3、战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。

战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。

4、日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。

参考资料百度百科-矩阵制

参考资料百度百科-组织结构

直接影响横向管理与纵向管理具体有哪些

解决跨部门沟通的问题，首先需要提升自身的沟通技能和EQ水平。管理者应掌握带领团队、尤其是跨部门的建设团队、发展跨团队的团队建设能力、处理冲突和带领团队的技能。横向管理如何做好跨部门沟通

1.了解跨部门沟通的主要障碍.困难.冲突起源及问题的根源；

2.掌握改善跨部门沟通的方法技巧；

3.掌握常见跨部门沟通问题的解决方法。

良好的沟通，我们要在以下几个方面下功夫

首先，要加强与自己的沟通。你所管理的部门，你所在的岗位出现了问题，要首先从自己的身上查找解决问题的答案，要多问自己：为什么会出现这些情况？造成这些不良状况的原因到底在那里？我们处理事情的方法恰当吗？自己有做得不到位的地方吗？我们的专业技术水平达到工作的要求了吗？如果我们能正确地看待自己，准确的定位自己，放下身段，多从主观方面下功夫，多从自身查找原因，我们就能有效地改善工作，我们的进步就会很快。

其次，要加强与团队的沟通。一个人能力再强，如果不善于沟通，以为仅凭自己一人就能完成任务，那么最终还是无法把工作做好。因为在生产管理的众多环节中，你不可能对任何一个环节都熟悉都撑握都做得好。就算你有这个能力，但你不是孙悟空，没有三头六臂，各个环节都需要有人负责，要完成好任务，需要各个环节的通力协作。如果你是一位技术工程师，你要在技术的多个环节与流程上与其他技术人员合作完成。如果你是一位管理人员，那么沟通就成为你一个重要的工作环节，因为落实任务、讲解流程、作业指导、生产培训等无一不需要沟通。如果我们在沟通方面做得好，使人人都明白自己要做的事情，也知道怎么去做，那我们的工作就简单明了，效率就会高。当今社会，是一个沟通与合作的社会，没有完美的个人，只有完美的团队，你个人能力再强也比不上一个团队。俗话说：“孤掌难鸣”、“众人拾柴火焰高”、“团结就是力量”，说的就是这个道理。

再次，加强部门与部门之间的合作与沟通。每个部门都相对独立地承担着企业的生产或管理任务，要使我们企业成为一个强有力的整体，不仅各个部门内部要协调，部门与部门之间更要协调。部门之间不协调，企业就无法高效运作，甚至运作不起来。要想各个部门有效协调，和谐对接，这就涉及到部门与部门之间的沟通与配合。这是我们企业目前急需做好的工作，也是目前我们沟通的重点与难点。部门与部门之间的沟通，最重要的是我们要有大局意识与合作精神，这是我们事业成功的重要因素。一个部门的领导人能力再出色，如果他只把焦点放在本部门的圈子内，不拓展自己的视野，是难有大的成就的。在部门的沟通配合过程中，我们要经常换位思考，要多从其它部门的角度看问题，要多聆听他们的意见与建议，同时我们也要提出自己的意见与建议。在交流的过程中，我们要控制好情绪，做到语气平和、态度诚恳，点头微笑，做好记录。你这种诚恳的态度和行为一定能感染对方，对方也就很容易接受你的意见。我们尽量不要在会议上或众人面前严厉指责对方，指出不足要诚恳谦和，也可以私下交流，这样就能让对方更加感受到你的诚意。这是一种很有效的沟通。

只要您掌握了管理者必备的人力资源管理方法与技巧，并有效运用在工作中，就可以成功!

什么是人力资源管理

1、人力资源管理的四大职责：选/用/育/留

2、人力资源管理的四大角色：专家/宣导者/提升员工业绩/战略合作伙伴

3、人力资源管理与部门业务管理之间的关系

人才的选——人力资源的招聘

1、企业选才的有效渠道及优缺点

2、你在选人才，人才也在选你

3、面试开场时6件事：寒暄/自我介绍/介绍公司/介绍面试的目的和结构/提示作笔记/打断声明

4、如何选到最适合企业发展的人才

(1)、面试看人的四个方面：知识技能/能力/素质/兴趣动力

(2)、内行外行如何判定人才的知识技能水平

(3)、外行如何判定人才的知识技能水平

(4)、如何判定人才的素质高低

(5)、人才能否在企业呆长久——如何判定人才的兴趣动力

(6)、如何探求人才的能力水平

人才的用——人力资源的考核与薪酬

1、如何用薪酬激励下属

(1)如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)

(2)内部均衡性：岗位工资与岗位价值成正比

(3)如何设定工资体系(个体均衡)

(4)如何调薪

2、绩效考核在人才的选用育留中的三大用处

(1) 绩效考核是企业行政管理决策的依据

(2)绩效考核对企业绩效发展的作用

(3) 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段

3、如何设定绩效考核内容及指标

(1)绩效考核内容应该由谁来设定

(2)关键业绩指标(KPI)体现企业战略

(3)平衡积分卡：财务类指标/客户和市场类指标/内部运营指标/学习和发展类指标

(4)关键任务(KO)体现企业战略

(5)3K绩效考核：KPI，KO，KSA(知识技能能力的考核)

4、行为考核法及绩效考核中打分的误区

(1)行为考核法：不好量化的岗位采用的办法

(2)3K+行为考核

(3)绩效考核打分的误区：我同心理/苛求效应/一律平等/晕轮效应/角效应/怀柔效应/发光效应/刻板效应

人才的育——人力资源的培训

1、培育和辅导下属的八个步骤，五个误区

2、如何批评和帮助下属

3、如何做绩效面谈

更多详情您可以参考《老板顾问服务包》和《中小企业人菜的选用预留之道》那里有详细的资料和案例，但愿对您有所帮助。